2、认同书中对互联网的评价，互联网如同数个世纪前欧洲的咖啡馆一般，给普通人带来了一个全新的公共空间，并通过这个空间实现社会共识的重新凝聚、新生力量的重构组织。

3、理性的乐观，这是看完此书最大的感受。

4、很喜欢书中一段文字，《答客问-个人与国家》，冒着剧透侵权的风险整段抄录于此：

问：请分别回答下面四个问题：你为国家做了什么？国家为你做了什么？你还能为国家做什么？国家还能为你做什么？

答：其一，我对国家的最大贡献，不是……不是……不是……也不是……而是自始至终都保持着一种自由的趣味和独立的人格。

其二，污蔑不是一个好品性，我决定在自己还没有一个好记性之前，拒绝回答类似的问题。不过我心里很清楚：倘使我的生命中还有些美好的记忆，那绝不是因为国家为我做了什么，而是因为国家为我没做什么。

其三，把一生当作自己的远大前程，这才是我的主观愿望。至于客观上我能为国家做的，不过是和所有时代同路人一起，以批评建设国家，使国家这一工具为公民所用，而不是相反。否则，就是“人为物役”了——因为我们是人，而国家不是人。我知道自己正在参与一个细碎的工程，也从不奢望这些批评能在一夜之间改天换地。但毕竟工不唐捐，通过大家一点一滴的努力，日复一日的做事，终究会多一些改变的希望。所谓“草色遥看近却无”，至于这种努力最终能否有个赏心悦目的前景，我相信在更远的将来回首时，你我都能远远的望到。

其四，国家过度操劳，理应好好休息。五十多年来，国家为我们把心都操坏了。我们这代人自立且独立，在许多方面真的很不想麻烦国家。既然国家没有一个集体的胃替我消化，也请国家不要用一个并不存在的集体之脑代替我我思考。……

5、当更多的新兴阶层不再顺利的获得利益，而越来越多的发现现有机制对未来收益的钳制、有人在发“未来的国难财”时，这些力量无疑也会聚集，并最终化为行动，所以：“从有钞票到有选票，不过是件水到渠自成的事”。

决策当然不独为职务所有，也为知识所有，在众多信息技术或高知识含量的公司中，觉得越来越体现出权力与知识在共同决策中的相互融合。一个理想的决策模式应该是：自由的讨论、清楚的决策和全力的支持。

• 决策要充分向基层授权，最末端的执行者要参与决策过程，甚至是直接的由执行人决策；
• 共识不是一家企业的必需品，但是一旦决策，就必须全力支持，以保障决策执行到位；
• 要充分的讨论和收集信息，不要太早的决策，当然也不要拖延以图一定要达成共识，决策的时机要适当；
• 讨论过程需要有主导的人，没有被赋予责任的人是不会自动提供建设性的信息的；
• 要理解有人是不愿意主动提出意见的；
• 要了解几个和决策相关的关键人物：决策应该咨询的人、有权全盘否定决策的人和制定后应该被告知的人。

授权

授权是经理人日常工作的重要内容，合适的授权是提高组织效率的必要活动，但是不适当的授权却会造成大量的负面问题。

• 没有完备监督计划的授权是渎职行为，不能监控就不要授权；
• 授权不等于脱责，授权人仍然要承担事件的完全责任；
• 授权要有明确的范围和责任，必须双方明确各自的职责边界；
• 要对被授权人因各自的业务熟练程度进行适当的抽查；
• 如果你自己做不好这个事情，就不要授权给他人做，除非你确定他可以比你完成的更好。

团队低效的常见问题

不明确的授权是一项管理杠杆率的常见负面问题之一，除此之外还有一些问题也是影响杠杆率的常见因素：

• 团队士气低迷，没有整体目标和热情；
• 决策不明确或难以被执行；
• 职责不明，协同难以展开；
• 授权不清，上级过于干涉或者过于放任。

重读格鲁夫《给经理人的第一课》系列笔记：

1、经理人的绩效

2、开会

3、决策与授权

格鲁夫把会议分成两种，一种是过程导向的会议，另外一种是任务导向的会议；简单的理解就是过程导向是例行的、日常的，关于知识技能和信息交流的，而任务导向的会议就是指为了解决特定问题的不定期举行的。格鲁夫认为一个组织的80%的问题应该由过程导向会议来解决，只有20%的事情是通过任务导向的会议来沟通的，如果大量的召开任务导向的会议，这样的组织是有问题的。

一对一会议

上下级之间的正式的、一对一的交流应该是经理人频率最高的工作之一，很多人不把这样的沟通当作正式的沟通活动，或者处理方法不够到位导致沟通效果不佳，那么作为日常性的工作，如何开好一对一的会议呢？

• 一对一会议应该由下属来准备并主导会议内容，并提前准备好内容纲要；
• 时间在一个小时左右最为合适，太短处理问题都比较表面，太长容易造成低效；
• 地点应该选择在部属办公场所，可以同步检查他的其他工作；
• 会议过程中要尽量鼓励下属提出问题，并激发出下属对问题的思考和解决方案；
• 会议要有记录，保持对彼此后续工作承诺的跟进，并采取抽查的方式持续跟进；
• 拒绝随意的闲谈式的会议邀请，必须双方有所准备并提前知道议题才开始这个会议；
• 会议结束时一定要约定下一次开会时间和讨论事项；
• 和一个部属的一对一会议一般每周或每两周一次；
• 除了会议，还需要辅助抽查和随时的信息交换来跟进、支持部属工作；

另外过程导向的会议还有部门会议、运营会议等。

重读格鲁夫《给经理人的第一课》系列笔记：

1、经理人的绩效

2、开会

3、决策与授权

1、经理人的绩效

格鲁夫说：经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总。并提出了杠杆率的概念，即总体产出绩效等于所有管理活动与杠杆率的乘积的总和。

那么，根据这个说法，经理人要提高个人产出绩效，就有了具体的方法：

• 加速每一项管理活动的执行；
• 提高每一个管理活动的杠杆率；
• 调整管理活动的组合，剔除低杠杆率活动。

2、让混沌丛生，然后掌控混沌

每个经理人都会面临着不可能完成的任务，都会被晋升到一个自己所不能完全胜任的工作岗位上来，而且这个世界变化的速度越来越快，如何在无法预知未来的情况下，掌控现状？
• 容忍混乱，不要追求事事掌控；
• 快速行动，以快制变，不是所有的事情都需要细致思考，按部就班；
• 抓住关键特别是影响结果的高杠杆率环节。

3、使用指标来控制产出数量

任何绩效产出依赖各种指标和数据来控制过程才有可能有效的达成，产出的过程就像一个黑盒子，而为了达到投入黑盒子的资源能够到达预期的产出结果——在数量、质量乃至效率上均能达到，就必须在这个黑盒子上挖一些洞，以便了解过程。

• 在活动的开始就要设立指标，并且每一项指标均针对不同的目标评估，才能使得这套指标发挥功效；
• 指标要评估产出而不是产出之前的各种活动，而且即便产出很难设定指标，“有总比没有好”；
• 一个好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情的，其客观、清晰以便相互比较；
• 先行指标通过历史记录来了解未来该注意的事项，线性指标方便了解计划进度与实际进度的差别，趋势指标将时间划成一段段以便了解未来的趋势，而重复印证表作为一个关键指标数据的记录工具，可以帮助我们更准确的了解实际业务，更有助于预测未来。

4、透过适当的检查来控制品质

对于非生产性的管理者而言，检查更多的是针对人员生产力，对于员工效能的检查，要避免两种极端，即过度放任和过度参与：

• 经理人事必躬亲每一件事情都要去参与和检查结果，容易让员工产生懈怠心态，认为反正每一件事情都会被检查，从而掉以轻心，同时，也不太有动力去发挥和创造；这样就形成了员工只做可能被领导检查的事情；
• 经理人如果对于下属过于放权，有很容易出现放任而失去对团队共同目标的把握，从而使得团队中的优秀员工也会不免产生茫然失措的目标漂移；
• 因此，适度的随机工作检查是必要和合适的，这样既可以增加员工的责任感，又可以节省时间。

5、简化工作以提高杠杆率

杠杆率的实质就是完成一件事情所需要的资源比率，用尽可能少的资源来达到产出目标就是高杠杆率活动，提高杠杆率的最主要方法就是：

• 简化工作，以实现用较少的投入来产出足够的结果；
• 自动化是提高效率的常用有效方法；
• 画一个详细的流程图，然后试图砍去30%的流程并保证达到同样的结果，甚至更好的结果；
• 只要着眼于产出才是提高产能的关键，而不只是在管理活动上打转，就一定会提高你的工作杠杆率。

重读格鲁夫《给经理人的第一课》系列笔记：

1、经理人的绩效

2、开会

3、决策与授权

原文摘要：

所谓”界面”，实际上与我们一直以来所说的”接触点”（touch point）概念是一脉相承、大同小异的。无论是界面的”面”，还是接触点的”点”，描述的都是企业与顾客之间发生的各种接触和交往。也正因为如此，企业如何构建和管理好自己的服务界面，将在相当程度上决定其服务竞争优势的高低。

三种不同类型的”服务界面”：

人员主导型：与客户直接接触的所有人和事件都是服务界面，他们相当程度上决定了企业赢得客户的能力，这种类型的关键在于塑造”前端服务客户，后端服务前端”的服务理念，使得公司上下牢记”每一次接触都是服务，每一次接触都是可能的销售机会”。

机器主导型：自动化的设备和信息技术的应用，可以制造很多不需要人主导的服务界面，可以解决很多不喜欢、不适合人来做的服务问题，人性化是这种服务界面的成功关键。

人机混合型：结合人的情感沟通和机器的信息管理优势，提供一个效率和情感有机结合的服务界面。

服务界面的管理，感觉中国移动在这方面做的非常值得学习。