1、熊培云的《重新发现社会》是一本值得读5遍以上的好书，我想再过一段时间回头看时，这本书对于很多公共社会领域的问题有着非常重要的释疑解惑乃至启蒙的作用。
2、认同书中对互联网的评价，互联网如同数个世纪前欧洲的咖啡馆一般，给普通人带来了一个全新的公共空间，并通过这个空间实现社会共识的重新凝聚、新生力量的重构组织。
3、理性的乐观，这是看完此书最大的感受。
4、很喜欢书中一段文字，《答客问-个人与国家》，冒着剧透侵权的风险整段抄录于此：
问：请分别回答下面四个问题：你为国家做了什么？国家为你做了什么？你还能为国家做什么？国家还能为你做什么？
答：其一，我对国家的最大贡献，不是……不是……不是……也不是……而是自始至终都保持着一种自由的趣味和独立的人格。
其二，污蔑不是一个好品性，我决定在自己还没有一个好记性之前，拒绝回答类似的问题。不过我心里很清楚：倘使我的生命中还有些美好的记忆，那绝不是因为国家为我做了什么，而是因为国家为我没做什么。
其三，把一生当作自己的远大前程，这才是我的主观愿望。至于客观上我能为国家做的，不过是和所有时代同路人一起，以批评建设国家，使国家这一工具为公民所用，而不是相反。否则，就是“人为物役”了——因为我们是人，而国家不是人。我知道自己正在参与一个细碎的工程，也从不奢望这些批评能在一夜之间改天换地。但毕竟工不唐捐，通过大家一点一滴的努力，日复一日的做事，终究会多一些改变的希望。所谓“草色遥看近却无”，至于这种努力最终能否有个赏心悦目的前景，我相信在更远的将来回首时，你我都能远远的望到。
其四，国家过度操劳，理应好好休息。五十多年来，国家为我们把心都操坏了。我们这代人自立且独立，在许多方面真的很不想麻烦国家。既然国家没有一个集体的胃替我消化，也请国家不要用一个并不存在的集体之脑代替我我思考。……
5、当更多的新兴阶层不再顺利的获得利益，而越来越多的发现现有机制对未来收益的钳制、有人在发“未来的国难财”时，这些力量无疑也会聚集，并最终化为行动，所以：“从有钞票到有选票，不过是件水到渠自成的事”。
决策
决策当然不独为职务所有，也为知识所有，在众多信息技术或高知识含量的公司中，觉得越来越体现出权力与知识在共同决策中的相互融合。一个理想的决策模式应该是：自由的讨论、清楚的决策和全力的支持。
- 决策要充分向基层授权，最末端的执行者要参与决策过程，甚至是直接的由执行人决策；
- 共识不是一家企业的必需品，但是一旦决策，就必须全力支持，以保障决策执行到位；
- 要充分的讨论和收集信息，不要太早的决策，当然也不要拖延以图一定要达成共识，决策的时机要适当；
- 讨论过程需要有主导的人，没有被赋予责任的人是不会自动提供建设性的信息的；
- 要理解有人是不愿意主动提出意见的；
- 要了解几个和决策相关的关键人物：决策应该咨询的人、有权全盘否定决策的人和制定后应该被告知的人。
授权
授权是经理人日常工作的重要内容，合适的授权是提高组织效率的必要活动，但是不适当的授权却会造成大量的负面问题。
- 没有完备监督计划的授权是渎职行为，不能监控就不要授权；
- 授权不等于脱责，授权人仍然要承担事件的完全责任；
- 授权要有明确的范围和责任，必须双方明确各自的职责边界；
- 要对被授权人因各自的业务熟练程度进行适当的抽查；
- 如果你自己做不好这个事情，就不要授权给他人做，除非你确定他可以比你完成的更好。
团队低效的常见问题
不明确的授权是一项管理杠杆率的常见负面问题之一，除此之外还有一些问题也是影响杠杆率的常见因素：
- 团队士气低迷，没有整体目标和热情；
- 决策不明确或难以被执行；
- 职责不明，协同难以展开；
- 授权不清，上级过于干涉或者过于放任。
过程导向和任务导向的会议
格鲁夫把会议分成两种，一种是过程导向的会议，另外一种是任务导向的会议；简单的理解就是过程导向是例行的、日常的，关于知识技能和信息交流的，而任务导向的会议就是指为了解决特定问题的不定期举行的。格鲁夫认为一个组织的80%的问题应该由过程导向会议来解决，只有20%的事情是通过任务导向的会议来沟通的，如果大量的召开任务导向的会议，这样的组织是有问题的。
一对一会议
上下级之间的正式的、一对一的交流应该是经理人频率最高的工作之一，很多人不把这样的沟通当作正式的沟通活动，或者处理方法不够到位导致沟通效果不佳，那么作为日常性的工作，如何开好一对一的会议呢？
- 一对一会议应该由下属来准备并主导会议内容，并提前准备好内容纲要；
- 时间在一个小时左右最为合适，太短处理问题都比较表面，太长容易造成低效；
- 地点应该选择在部属办公场所，可以同步检查他的其他工作；
- 会议过程中要尽量鼓励下属提出问题，并激发出下属对问题的思考和解决方案；
- 会议要有记录，保持对彼此后续工作承诺的跟进，并采取抽查的方式持续跟进；
- 拒绝随意的闲谈式的会议邀请，必须双方有所准备并提前知道议题才开始这个会议；
- 会议结束时一定要约定下一次开会时间和讨论事项；
- 和一个部属的一对一会议一般每周或每两周一次；
- 除了会议，还需要辅助抽查和随时的信息交换来跟进、支持部属工作；
另外过程导向的会议还有部门会议、运营会议等。
我一直比较喜欢这样一类书：他们的作者是真正的有智慧、有丰富历练的人，书中的内容直指大众问题并给出精辟而浅显易懂的解答，就是常说的“深入浅出”，比如德鲁克的管理的实践。而格鲁夫的这本《给经理人的第一课》在我心中的地位也同样可以排列到经典之中。一个顶级的企业管理者，愿意为后辈用心写一本教导做事方法的小书，而不是为了收入和名利去出版名为管理战略实为美化个人经历的畅销书，本身就是一件很了不起的事情。格鲁夫就是这样一个务实可爱可敬的前辈。
1、经理人的绩效
格鲁夫说：经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总。并提出了杠杆率的概念，即总体产出绩效等于所有管理活动与杠杆率的乘积的总和。
那么，根据这个说法，经理人要提高个人产出绩效，就有了具体的方法：
- 加速每一项管理活动的执行；
- 提高每一个管理活动的杠杆率；
- 调整管理活动的组合，剔除低杠杆率活动。
2、让混沌丛生，然后掌控混沌
每个经理人都会面临着不可能完成的任务，都会被晋升到一个自己所不能完全胜任的工作岗位上来，而且这个世界变化的速度越来越快，如何在无法预知未来的情况下，掌控现状？
- 容忍混乱，不要追求事事掌控；
- 快速行动，以快制变，不是所有的事情都需要细致思考，按部就班；
- 抓住关键特别是影响结果的高杠杆率环节。
3、使用指标来控制产出数量
任何绩效产出依赖各种指标和数据来控制过程才有可能有效的达成，产出的过程就像一个黑盒子，而为了达到投入黑盒子的资源能够到达预期的产出结果——在数量、质量乃至效率上均能达到，就必须在这个黑盒子上挖一些洞，以便了解过程。
- 在活动的开始就要设立指标，并且每一项指标均针对不同的目标评估，才能使得这套指标发挥功效；
- 指标要评估产出而不是产出之前的各种活动，而且即便产出很难设定指标，“有总比没有好”；
- 一个好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情的，其客观、清晰以便相互比较；
- 先行指标通过历史记录来了解未来该注意的事项，线性指标方便了解计划进度与实际进度的差别，趋势指标将时间划成一段段以便了解未来的趋势，而重复印证表作为一个关键指标数据的记录工具，可以帮助我们更准确的了解实际业务，更有助于预测未来。
4、透过适当的检查来控制品质
对于非生产性的管理者而言，检查更多的是针对人员生产力，对于员工效能的检查，要避免两种极端，即过度放任和过度参与：
- 经理人事必躬亲每一件事情都要去参与和检查结果，容易让员工产生懈怠心态，认为反正每一件事情都会被检查，从而掉以轻心，同时，也不太有动力去发挥和创造；这样就形成了员工只做可能被领导检查的事情；
- 经理人如果对于下属过于放权，有很容易出现放任而失去对团队共同目标的把握，从而使得团队中的优秀员工也会不免产生茫然失措的目标漂移；
- 因此，适度的随机工作检查是必要和合适的，这样既可以增加员工的责任感，又可以节省时间。
5、简化工作以提高杠杆率
杠杆率的实质就是完成一件事情所需要的资源比率，用尽可能少的资源来达到产出目标就是高杠杆率活动，提高杠杆率的最主要方法就是：
- 简化工作，以实现用较少的投入来产出足够的结果；
- 自动化是提高效率的常用有效方法；
- 画一个详细的流程图，然后试图砍去30%的流程并保证达到同样的结果，甚至更好的结果；
- 只要着眼于产出才是提高产能的关键，而不只是在管理活动上打转，就一定会提高你的工作杠杆率。
《财富中文版》2007年5月（下半月刊）22页。
原文摘要：
所谓”界面”，实际上与我们一直以来所说的”接触点”（touch point）概念是一脉相承、大同小异的。无论是界面的”面”，还是接触点的”点”，描述的都是企业与顾客之间发生的各种接触和交往。也正因为如此，企业如何构建和管理好自己的服务界面，将在相当程度上决定其服务竞争优势的高低。
三种不同类型的”服务界面”：
人员主导型：与客户直接接触的所有人和事件都是服务界面，他们相当程度上决定了企业赢得客户的能力，这种类型的关键在于塑造”前端服务客户，后端服务前端”的服务理念，使得公司上下牢记”每一次接触都是服务，每一次接触都是可能的销售机会”。
机器主导型：自动化的设备和信息技术的应用，可以制造很多不需要人主导的服务界面，可以解决很多不喜欢、不适合人来做的服务问题，人性化是这种服务界面的成功关键。
人机混合型：结合人的情感沟通和机器的信息管理优势，提供一个效率和情感有机结合的服务界面。
服务界面的管理，感觉中国移动在这方面做的非常值得学习。
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