在研究开会低效率的问题，发现了一篇文章，提到了《罗伯特议事规则》，记下来，找时间研究一下。我之前写的一篇关于开会的日志：开会！开会！
开会大有学问
作者：许振 2007-08-09 11:02:20 标签： 人文/历史 开会的学问
连 续开会到深夜。现在要是有专门的开会软件就好了，可以提高效率，减轻疲劳。大家按照不同模版的程序，提出问题——梳理问题——分析问题——解决问 题。 写到这里，忽然想到之前肯定有无数的人会想到这个问题，到百度上搜索一下，果然，早在100多年以前就有美国人想到这个问题，并且写了一本书来解决这个问 题： 一百多年前美国南北战争时期，北方的麻省贝特福特有一位年轻的陆军中尉亨利”马丁”罗伯特。
一天，他奉命主持地方教会的一个会议。 由于与会者对会议题意见分歧很大，这个会主持得一塌糊涂。人们在会上争论得不亦乐乎，最终是什决议也未达成， 这样的会开了等于不开，甚至比不开还要糟糕。这事让罗伯特发誓，如果不找到一个好的开会办法，他就再也不开会了。 他开始认真探究人的智慧本质，和大多数西方哲人一样，他发现人是一种最难被道理说服的动物，当出现分歧的时候，不管分歧的基础是什么，或者出于利益冲突， 或者出于信仰理念，或者出于知识经验的不同等等，总之分歧一旦明确公开，是非常难以在短短时间里靠语言的交流来达到一方说服另一方的。分歧的双方找到共同 点的可能不是不存在；但是这需要有一定的交流机制，否则，一方说清楚了，另一方根本没听进去，还是白搭。结果他发现，美国居然没有一部现成的开会议事规 则。尽管西方人从古希腊广场民主时代开始就开会决议军政大事了，但是，那时嗓门比道理的效力要大。
罗伯特决定自己写一部。他开始研究 已有的各种议事程式，探索这些程式的逻辑，为什么要这样规定，如果不这样规定的话，会产生什么结果。经过几年努 力，他写出了一部《罗伯特议事规则》。他自费出版，并自己出钱买了一千本送给国会议员、律师、教授等头面人物。该书后来畅销全国，成为美国民众开会的标准 手册。到１９１５年，已有将军头衔的罗伯特出版了修订本，书名正式叫做《罗伯特议事规则》。
这样的“游戏规则”，对于民主理念的具体 实现和操作，常常具有决定成败的重要性。罗伯特议事规则的内容非常详细，包罗万象，有些是针对会议主持主席 的规则，有些是针对会议秘书的规则，当然，大多是有关普通与会者的规则．他们遵照怎样的规则提出和表达意见，遵照怎样的规则进行辩论；怎样进行表决。比 如，有关动议、附议、反对和表决的一些规则是为了避免争执。 原则上，现在美国的国会、法院和大大小小的会议上，在规范的制约下，是不允许争执的。 如果我对某动议有不同意见，怎办呢？我首先必须想到的，按照规则是不是还有我的发言时间？什么时候？第二，当我表达我的意见时，我是向会议主持者说话，而 不是向持不同意见的对手说话。不同意见的对手之间直接对话，是规则所禁止的。在国会辩论的时候就是这样，说是辩论，不同意见的议员在规定的时间里，只能向 主持的议长或委员会主席说话，而不能向自己的对手“叫板”。发言的时候不能拖堂延时，不能强行要求发言，在别人发言的时候不能插嘴，因为这都是规则所禁止 的。 在美国的法庭上也是这样，当事双方的律师是不能直接对话的，因为一对话必吵无疑，法庭就会变成吵架的场所。规则规定，律师只能和法官对话，向陪审团呈示证 据，而陪审团按照规则自始至终是“哑巴”。不同观点和不同利益之间的针锋相对。就是这样在规则的约束下，间接地实现的。
这样的技术细 节，是民主得以实现的必要条件。否则的话，发生分歧就互不相让，各持己见，争吵得不亦乐乎，很可能永远达不成统一的决议，什么事也办不 成。即使能够得出可行的结果，效率也将十分低下。而罗伯特议事规则，就像一台设计良好的机器，能够有条不紊地让各种意见得以表达，用规则来压制冲动，找到 求同存异的地方，然后按照规则表决。规则保障了民主程序的效率。
罗伯特议事规则立足于民主理念的具体实现和操作，内容包罗万象，大多 是有关普通与会者的规则。如美国的国会、法院和大大小小的会议上，在规范的制约 下，是不怎样有直接的争论的。如果对某动议有不同意见，首先必须考虑是，按照规则是否有我的发言时间？是什么时候？别人发言时不能插嘴，不能拖堂延时，不 同观点只能通过主持者间接实现。表面来看，这是技术细节，实质是保障民主程序和开会效率的必要条件。否则，会越开越多越开越长，甚至成了吵架场所，什么议 题都议而难决，泡会的日子就免不了。
孙中山先生是近代中国第一个摆脱封建帝王和官僚传统而信仰民主的政治家，他搞民权的第一步就是 让人们知道如何开会。孙中山亲自翻译编写了《罗伯特议 事规则》，取名《民权初步》。胡适说，孙中山的《民权初步》的重要性远胜过《建国方略》、《三民主义》，然而，却被人们忽略了。 《罗伯特议事规则》出版后将近一百年了已经修订了十次，最近的一次修订是2000版。
公司组织了720度领导力扫描的测试和培训，从开始时的习惯性对测试科学性的保留态度，到现场认真的和培训师的沟通，到培训后的思考，我对所谓的”PDP”的态度和理解也发生了很大的变化，从这种变化中，也获得一些新的启迪。
所 谓的720度领导力扫描，其实是对人的能力特质的一种分析测评，简单的把人的各种特质分成了5类：行动型（老虎）、激励型（孔雀）、耐力型（考拉）、精确 性（猫头鹰）以及各种特质都不是很明显的变色龙型。简单的把人分成有限的类别，个人其实是抱有保留态度的，并不认为这个是很科学的方式，但是这个方式给我 的启迪在于，即便是用最简单的分类方式，也可以分辨出人的能力特质之间存在着明显的差异，而这种差异在团队组建过程中的影响往往并没有得到足够的理解。
我在团队建设上存有一些失败的经历，此番我也在思考这些经历和我应该进行修炼的方面。
一 个团队首先是因为一个共同的事业目标和共同的价值观而存在的，而共同价值观的形成和一致目标的确立是团队领袖在组建团队后的第一要务，如何将每一个成员的 个人需求和团队目标结合是需要团队领袖深入细致的沟通、引导才能达成的，尊重每一个团队成员的能力和个人目标是基础，根据目标来选择匹配的成员更是关键。
当 然，只有共同目标是不够的，共同目标也同样不能指望通过单纯的”愿景描述”来达成，只有愿景的团队仍然是虚妄的，没有行动力的，团队领袖如何把愿景描述转 化成一种热情、愉悦的文化氛围，为团队成员的发展提供一种积极的、容易焕发工作意愿、较能发挥较高生产力的背景环境，则是往往被忽略的或是没有被当作一项 重要的工作去做。很多情况下，共同目标其实只是团队首长确定的工作目标，愿景描述了之后就直接到了任务分解分头执行了，这个时候就容易出现一种现象：每个 人都在努力的做事，整体绩效却很低，都在完成个人任务，而不是为了团队绩效。人需要有工作的氛围，团队需要和谐的文化。
好的氛围是 吸引招揽团队成员继而稳定团队成员的重要的资源，而能力专业且互补性强的团队成员更是吸引、成长优秀成员的更有效资源。互补不仅仅在专业能力和经历的互 补，更深层次的能力类型的互补、性格特质的互补也应该要纳入考虑范围，记得微软的一个高级技术经理在其blog上招聘团队成员的时候，很认真的把现有的团 队成员的特长和经历做了对比介绍，并用”你将和他们一起工作”作为延揽新成员的邀请语，团队成员的搭配和培养也正是我之前失败的重要原因，也是这次测试给 我启迪、引起我反思最多的问题。
团队的成长更多还是要靠每一个成员的修炼来实现，这中间包括团队首长个人的成长、成员间互相成长和有计划的训练，但是所有的训练和成长应该有一个相对明确的方向，才能更有利于团队的更快提升，成员的训练也是要有强力的管理才更有价值。
谈 到个人修炼，PDP的观念和我一直以来的观念其实是相通的：人一定要发现自己的特长，并使用好它，在发挥它的过程中影响了个人发展的”特短”一定要根据需 要弥补，发挥特长和弥补”特短”同样的重要，但是这里的关系却往往会在实践中让人荒废了很多时机，弥补特短的根本目的是为了更好的发挥特短，而不是为了拉 平”特短”，很多时候人都不由自主的因为外在环境的要求去为了补短而补短。人的机会其实本不多，却很容易浪费在这些可为可不为的事情上，去补短相比，更重 要的是找到自己的特长，并找到发挥他的正确地方，这比什么都重要，却不是那么容易做到。
信笔写了一些人人都懂，却不是人人都做到的 话–至少我还有很多道理只是懂，却没有做，更谈不上做到–有些话，其实也不必写，更重要是领悟和操练，所谓”学而时习之，不亦悦乎”，何以悦乎？只在 实际操作过程（”习”）中，自己体会到了”学”以致用了的乐趣。用一句被人误解了上千年的话来结束我的随想：吾生亦有涯，而知也无涯，以有涯度无涯，怠 已。（好久没有读过这篇文章了，也不知道字是不是写错了），人生是有限的，知识是无限的，不能拿有限去对无限，而要把有限的生命中最有价值的能量放在最能 让他发挥价值的地方，个人如此，团队也是如此。
作为一名经理人，肩负参与决策和执行等诸多职责的中坚阶层，很多工作需要有开创性的思路和方法，但更为重要的，也往往被一些人忽略的是发现。
其实，在很多时候，发现更甚于创新。
首先，要发现全局。很多中层在”听话”上做的不错，但是却经常会很辛苦的做事之后并没有得到上司的认同和赞赏，较为常见的原因是欠缺对工作全局的认知，宏观上对公司的战略缺少发现和足够深入的认知，微观上对当下整个团队正在做的事情，缺乏全局的协作需求的发现，关注自身的一环，而忽略全局，从而使得自身的一环可能成为的整个团队绩效中的”缺失的一环（missing link）”。
没有发现全局，导致的另外一个严重的低效能问题就是缺乏主动，更多的时候是在等待别人的交代和推动。
重要的是，一定要发现我们的客户。执行力差的人，经常会出现事情做着做着就不知道为谁做的，也忘了到底是为什么要做的了，最后就变成了为做事而做事，几乎是忘掉了客户的本源需求。
要发现问题背后的问题。问题出现之后，几乎所有当事人的第一反应都是要处理它，但是是否处理完了就意味着问题被解决了呢？很多时候，问题背后的问题，没有被看到。需要解决的是个案问题和体系问题，这需要一个判断，和主动地去发现。
要发现我们的学习对象。大多数我们正在做的事情，其实都是有人已经做过的，甚至是已经被别人总结出了非常行之有效的解决方法了。但是我们很多时候还是自己去再摸索一遍，甚至美其名曰：绝知此事需躬行。其实，更有效的方法应该是做事之前，先寻找一下我们的学习的对象，直接把他的方法和工具拿过来，拿来主义当先，然后再灵活处理。天下文章一大抄，但看你会抄不会抄！
要发现我们的竞争者和伙伴。竞争者是最好的教练和推手。
要发现自己的职场抛物线。职场中人，是总会有一个职业发展的抛物线的，到达一个最高点后，就会下落，有人会跳到另外一个轨迹上继续上扬或者延长最高的，但是更多没有特别机遇的我们这样的普通人，最高点就是拐点，所以，要发现机会，也要发现自己的真实能力。这个抛物线的高点有多高，跨度有多长，其实就在最关键的开始阶段，与人而言，可能是10年，更可能就在开始的三五年之中就决定了。
发现，归根到底是主动的态度，是清晰的目的认知，是一种负责任的作风和解决问题的务实
与工作，与个人，与公司，有多少事情缺乏的不是创新，其实只不过是缺少发现？
（本文属为周一晨会做整理思路的记录，本身逻辑和内容并不经得起推敲，且有特定的讲述背景，不足为训。）
前一段时间的某次周一晨会给同事讲了关于如何完成任务的几点想法，晨会时间有限，展开不多，内容简要记录整理如下。
一、任务完成的结果的评价标准是什么？
工作结果是好还是差，我的理解是有一个最基本的也是最重要的评价标准，就是”客户满意”。客户满意就表明工作成果是基本合格的，而”全面客户满意”则是完成工作的最高标准和要求。
首先，谁是客户？我的理解是：客户就是承受你的工作成果的人，就是为你的工作付出买单的人，也是你努力从事的工作的需求者。所以，让客户满意你的工作是最基本的要求，也是评价工作是否有绩效的最主要标准。
其次，客户的满意并不仅仅局限在某一个方面，比如你的工作态度或者你的沟通方式，重要的是全面的客户满意，即：态度、技能、成果、效率、心理、财务等各个方面的全面的满意，这才是最高的目标。
二、从接受任务开始
很多任务的失败是从接受任务的时候就注定的。因为任务的需方和执行方没有很好的就关键要点沟通清楚，且由于表达的可能性的局限和沟通惯性的束缚，往往出现上级放手，下级放空的结局。充分的理解任务的背景、结果和时间要求是非常重要的，在一些要求没有非常具体的被确定之前，至少也应该清楚基本的原则性要求。计划制定并获得确认是任务被有效接受的标志。
三、主动的、创造性的执行任务
有些人很”听话”，接受了什么任务要求就做什么事情，缺乏主动性和创造，坐等要求，漠视目标和情况的变化，缺乏主动、创造性的意识。
四、时刻准备解决意外
事情总会出现意外，必须在努力坚持既定目标任务得以完成的前提下，随时调整方案，解决问题，达成目标。
五、及时的反馈和沟通
没有反馈和沟通的执行者不可能或者良好的绩效。
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