www.marketingprofs.com上的一篇文章指出，不管你推介的是全新的产品，还是延伸出来的产品，有七点是你在为它做营销活动时要注意的。
一、确保产品的名字是容易记住的，容易拼写的，与其功能有很强的相关性。
二、用一句话概括出你的这个产品是什么。
三、确保产品具有很强的视觉个性。
四、要有一个有关该产品故事的绝妙创意。
五、利用多个渠道进行推介。
六、一层一层抽丝剥茧地向公众发布你的信息。不要企图一次就强调所有的信息，这样做相当于你什么也没强调，公众什么也记不住。
七、强调团队协作。
公司在尝试推行绩效考核，有人提出考核的标准不够公平，考核的方式不够科学等等，作为当前使用的考核方式的最初设计者，我没有公开说 什么话，但是自 己心里其实有很多考核标准和方式之外的话想说。企业推行的绩效考核在我看来，就如同社会评价成功的标准一样，谈不上公平或者科学，甚至都很难讲公平或者科 学的可能性。
人，到底是不是平等的？我的理解是，人是平等的，也是不平等的。平等的是人格，不平等的是价格。马克思告诉我们，价格是价值在市场交换条件下的体现，接近于价值但不总是等于价格，甚至在大多数情况下，价格都不是等于价值的。而市场的定价规则就决定了如何评估价值，给出这个价格。
员 工在企业中的收益，某种程度上可以说是一种交换，而员工的收益，可以视为员工的个人价格，这种价格的高低，一方面由员工本人的价值高低决定，另一 方面也取决于企业对价值的评价取向标准，企业的绩效考核，就是这个标准。企业的考核必定是有结果导向和特定倾向的，不可能去全面的评估一个人的全面的价 值，就好象鲁迅来做一个财务职务，企业只能从账户处理和财务管理方面是否做好来评价他的价值，绝不可能考虑他文章写的好，给他考核加分。所以，谈考核的公 平或者科学，必须先搞明白考核的这个倾向和局限。
作为个人，要想获得好的价格，就必须从两个方面下手，一是本质上的 提高个人价值，这个是人生的投资，需要一步步来，是核心的，也是慢效率的； 另一方面就是要使用好考核的这个评价工具，让工具的衡量标准尽可能的向自己的优势倾斜，同时也要学会用符合企业要求的方式更好的呈现自己的工作绩效，以利 于考核的评估。两个方向，都需努力，忽视任何一面都是对自己不负责任。
由此推及社会判断成功的标准，在古代，成功就是金榜题名，在过去若干年，成功就是成为公家人，现在，成功人士的定义已经明确的使用一种标准，那就是财富的多少。我在很长的一段时间，不能弄明白，这个成功的定义对于我个人意味着什么，我能否成功也是一个不确定的未来命题。
对 于生活在这个时代的人，毫无选择的必须认同所处的时代的成功标准，因为这个标准就是评估个人价值的那个标尺，通过这个标尺才能透过价格体现价值， 所以，认同并在标准的框架下获得成功，是每一个人的务实、正确的选择，这个道理，很简单，以至于很多人不愿意去想，或者认为本来就是这样的，完全没有想的 必要，我很奇怪，想了一圈，却想回来这个简单的道理。
有些认为这个道理本来就如此的人就未必采取了正确的态度，有人认为既然当前的成功标 准如此，我就努力体现这个标准的要求就好了，所以认为财富就是他 的全部价值；有另外的一些人，不能被这个标准体现出价格，便成为时代的“误入者”，为财务所困，庸庸碌碌。前者，当然不能说他没有价值，但是一味的获取当然不是生活，后者更不是人心向往的。
突然想到，在华人圈中我喜欢的这几个人：金庸、李敖和马英九，其中尤以金庸我最景仰，李敖我也喜欢，但稍嫌机巧，马英九则略显拘束，相比而言，金庸显得更自在一些。古人说的“大隐隐于市”是不是说的就是这样的人的呢？
名词解释：
破窗理论是指一个完好的事物在遭受破坏变得不完好之后，将会遭受更多的破坏。
名词的来历：
理 论来自于这样一个试 验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区。其中一辆原封不动地停放在一个中产阶级社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的街区。 结果，停放在中产街区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。于是，实验者又把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃，结 果刚过了几小时，这辆汽车就不见了。
以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林，提出了一个“破窗理论”。他们认为：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。
名词笔记：
一个完好的东西在遭到其第一个破坏后，马上得到了一个破坏的示范，原本被抑制的破坏能量就得以释放出来。一个干净的地面，谁都不好意思乱扔杂物，如果，某人看到这个地面上已经有一个杂物而无人负责时，自然他也会觉得，我也可以这么干！这就是坏的示范作用，暗示性的纵容。
生 活中太多这 样的例子，特别是在公共空间里，一个小小的不良举止因为太多的破窗效应，而演变成了大多数人在公共场合的习以为常的情景。比如，安静的课堂里有一个手机铃 声响起，总会有更多的铃声、通话声此起彼伏；草地上有了一个足迹，很快就有了一条小路；路边的荔枝被摘了一个果实，很快这个荔枝的果实和枝条就会被破坏的 不像样子……
为 什么会这样 呢？除了大家的公共意识之外，是什么原因造成了这样的结果呢？人总是有些卑劣和不道德的恶的一面，但是在通常情况下，有法律、道德、各种社会规则的约束 下，人能够控制自己的恶的行为，而如果这种约束消失了，或者预计到不会有太大的约束风险后，人的恶就多少会被释放出来了。
这也就是破窗理论的破解之道：在小的破坏出现后，必须要尽快的修复破坏的结果，避免造成示范性的效用。只有这样，新的破坏才能被有效的禁止。
在研究开会低效率的问题，发现了一篇文章，提到了《罗伯特议事规则》，记下来，找时间研究一下。我之前写的一篇关于开会的日志：开会！开会！
作者：许振 2007-08-09 11:02:20 标签： 人文/历史 开会的学问
连 续开会到深夜。现在要是有专门的开会软件就好了，可以提高效率，减轻疲劳。大家按照不同模版的程序，提出问题——梳理问题——分析问题——解决问 题。 写到这里，忽然想到之前肯定有无数的人会想到这个问题，到百度上搜索一下，果然，早在100多年以前就有美国人想到这个问题，并且写了一本书来解决这个问 题： 一百多年前美国南北战争时期，北方的麻省贝特福特有一位年轻的陆军中尉亨利”马丁”罗伯特。
一天，他奉命主持地方教会的一个会议。 由于与会者对会议题意见分歧很大，这个会主持得一塌糊涂。人们在会上争论得不亦乐乎，最终是什决议也未达成， 这样的会开了等于不开，甚至比不开还要糟糕。这事让罗伯特发誓，如果不找到一个好的开会办法，他就再也不开会了。 他开始认真探究人的智慧本质，和大多数西方哲人一样，他发现人是一种最难被道理说服的动物，当出现分歧的时候，不管分歧的基础是什么，或者出于利益冲突， 或者出于信仰理念，或者出于知识经验的不同等等，总之分歧一旦明确公开，是非常难以在短短时间里靠语言的交流来达到一方说服另一方的。分歧的双方找到共同 点的可能不是不存在；但是这需要有一定的交流机制，否则，一方说清楚了，另一方根本没听进去，还是白搭。结果他发现，美国居然没有一部现成的开会议事规 则。尽管西方人从古希腊广场民主时代开始就开会决议军政大事了，但是，那时嗓门比道理的效力要大。
罗伯特决定自己写一部。他开始研究 已有的各种议事程式，探索这些程式的逻辑，为什么要这样规定，如果不这样规定的话，会产生什么结果。经过几年努 力，他写出了一部《罗伯特议事规则》。他自费出版，并自己出钱买了一千本送给国会议员、律师、教授等头面人物。该书后来畅销全国，成为美国民众开会的标准 手册。到１９１５年，已有将军头衔的罗伯特出版了修订本，书名正式叫做《罗伯特议事规则》。
这样的“游戏规则”，对于民主理念的具体 实现和操作，常常具有决定成败的重要性。罗伯特议事规则的内容非常详细，包罗万象，有些是针对会议主持主席 的规则，有些是针对会议秘书的规则，当然，大多是有关普通与会者的规则．他们遵照怎样的规则提出和表达意见，遵照怎样的规则进行辩论；怎样进行表决。比 如，有关动议、附议、反对和表决的一些规则是为了避免争执。 原则上，现在美国的国会、法院和大大小小的会议上，在规范的制约下，是不允许争执的。 如果我对某动议有不同意见，怎办呢？我首先必须想到的，按照规则是不是还有我的发言时间？什么时候？第二，当我表达我的意见时，我是向会议主持者说话，而 不是向持不同意见的对手说话。不同意见的对手之间直接对话，是规则所禁止的。在国会辩论的时候就是这样，说是辩论，不同意见的议员在规定的时间里，只能向 主持的议长或委员会主席说话，而不能向自己的对手“叫板”。发言的时候不能拖堂延时，不能强行要求发言，在别人发言的时候不能插嘴，因为这都是规则所禁止 的。 在美国的法庭上也是这样，当事双方的律师是不能直接对话的，因为一对话必吵无疑，法庭就会变成吵架的场所。规则规定，律师只能和法官对话，向陪审团呈示证 据，而陪审团按照规则自始至终是“哑巴”。不同观点和不同利益之间的针锋相对。就是这样在规则的约束下，间接地实现的。
这样的技术细 节，是民主得以实现的必要条件。否则的话，发生分歧就互不相让，各持己见，争吵得不亦乐乎，很可能永远达不成统一的决议，什么事也办不 成。即使能够得出可行的结果，效率也将十分低下。而罗伯特议事规则，就像一台设计良好的机器，能够有条不紊地让各种意见得以表达，用规则来压制冲动，找到 求同存异的地方，然后按照规则表决。规则保障了民主程序的效率。
罗伯特议事规则立足于民主理念的具体实现和操作，内容包罗万象，大多 是有关普通与会者的规则。如美国的国会、法院和大大小小的会议上，在规范的制约 下，是不怎样有直接的争论的。如果对某动议有不同意见，首先必须考虑是，按照规则是否有我的发言时间？是什么时候？别人发言时不能插嘴，不能拖堂延时，不 同观点只能通过主持者间接实现。表面来看，这是技术细节，实质是保障民主程序和开会效率的必要条件。否则，会越开越多越开越长，甚至成了吵架场所，什么议 题都议而难决，泡会的日子就免不了。
孙中山先生是近代中国第一个摆脱封建帝王和官僚传统而信仰民主的政治家，他搞民权的第一步就是 让人们知道如何开会。孙中山亲自翻译编写了《罗伯特议 事规则》，取名《民权初步》。胡适说，孙中山的《民权初步》的重要性远胜过《建国方略》、《三民主义》，然而，却被人们忽略了。 《罗伯特议事规则》出版后将近一百年了已经修订了十次，最近的一次修订是2000版。
公司组织了720度领导力扫描的测试和培训，从开始时的习惯性对测试科学性的保留态度，到现场认真的和培训师的沟通，到培训后的思考，我对所谓的”PDP”的态度和理解也发生了很大的变化，从这种变化中，也获得一些新的启迪。
所 谓的720度领导力扫描，其实是对人的能力特质的一种分析测评，简单的把人的各种特质分成了5类：行动型（老虎）、激励型（孔雀）、耐力型（考拉）、精确 性（猫头鹰）以及各种特质都不是很明显的变色龙型。简单的把人分成有限的类别，个人其实是抱有保留态度的，并不认为这个是很科学的方式，但是这个方式给我 的启迪在于，即便是用最简单的分类方式，也可以分辨出人的能力特质之间存在着明显的差异，而这种差异在团队组建过程中的影响往往并没有得到足够的理解。
我在团队建设上存有一些失败的经历，此番我也在思考这些经历和我应该进行修炼的方面。
一 个团队首先是因为一个共同的事业目标和共同的价值观而存在的，而共同价值观的形成和一致目标的确立是团队领袖在组建团队后的第一要务，如何将每一个成员的 个人需求和团队目标结合是需要团队领袖深入细致的沟通、引导才能达成的，尊重每一个团队成员的能力和个人目标是基础，根据目标来选择匹配的成员更是关键。
当 然，只有共同目标是不够的，共同目标也同样不能指望通过单纯的”愿景描述”来达成，只有愿景的团队仍然是虚妄的，没有行动力的，团队领袖如何把愿景描述转 化成一种热情、愉悦的文化氛围，为团队成员的发展提供一种积极的、容易焕发工作意愿、较能发挥较高生产力的背景环境，则是往往被忽略的或是没有被当作一项 重要的工作去做。很多情况下，共同目标其实只是团队首长确定的工作目标，愿景描述了之后就直接到了任务分解分头执行了，这个时候就容易出现一种现象：每个 人都在努力的做事，整体绩效却很低，都在完成个人任务，而不是为了团队绩效。人需要有工作的氛围，团队需要和谐的文化。
好的氛围是 吸引招揽团队成员继而稳定团队成员的重要的资源，而能力专业且互补性强的团队成员更是吸引、成长优秀成员的更有效资源。互补不仅仅在专业能力和经历的互 补，更深层次的能力类型的互补、性格特质的互补也应该要纳入考虑范围，记得微软的一个高级技术经理在其blog上招聘团队成员的时候，很认真的把现有的团 队成员的特长和经历做了对比介绍，并用”你将和他们一起工作”作为延揽新成员的邀请语，团队成员的搭配和培养也正是我之前失败的重要原因，也是这次测试给 我启迪、引起我反思最多的问题。
团队的成长更多还是要靠每一个成员的修炼来实现，这中间包括团队首长个人的成长、成员间互相成长和有计划的训练，但是所有的训练和成长应该有一个相对明确的方向，才能更有利于团队的更快提升，成员的训练也是要有强力的管理才更有价值。
谈 到个人修炼，PDP的观念和我一直以来的观念其实是相通的：人一定要发现自己的特长，并使用好它，在发挥它的过程中影响了个人发展的”特短”一定要根据需 要弥补，发挥特长和弥补”特短”同样的重要，但是这里的关系却往往会在实践中让人荒废了很多时机，弥补特短的根本目的是为了更好的发挥特短，而不是为了拉 平”特短”，很多时候人都不由自主的因为外在环境的要求去为了补短而补短。人的机会其实本不多，却很容易浪费在这些可为可不为的事情上，去补短相比，更重 要的是找到自己的特长，并找到发挥他的正确地方，这比什么都重要，却不是那么容易做到。
信笔写了一些人人都懂，却不是人人都做到的 话–至少我还有很多道理只是懂，却没有做，更谈不上做到–有些话，其实也不必写，更重要是领悟和操练，所谓”学而时习之，不亦悦乎”，何以悦乎？只在 实际操作过程（”习”）中，自己体会到了”学”以致用了的乐趣。用一句被人误解了上千年的话来结束我的随想：吾生亦有涯，而知也无涯，以有涯度无涯，怠 已。（好久没有读过这篇文章了，也不知道字是不是写错了），人生是有限的，知识是无限的，不能拿有限去对无限，而要把有限的生命中最有价值的能量放在最能 让他发挥价值的地方，个人如此，团队也是如此。
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