• 司机很爽：开快车、爱超车、体验驾驭和突破的快感，开好车、体会技术和物质的愉悦；
• 车很爽：懂得车的性能、最省油、最省车耗，爱护车，同样的车他总能保持更好的性能和服务时限；
• 乘客很爽：坐他的车的人很爽，平稳、安全，从来不会让乘客晕车。

面对这样的分类，同事们一经点破，所有人都毫不例外的选择第三个，让乘客很爽的司机才是真正的好司机，这个故事来自我个人的一次乘车体验，一个自称在军队做高官司机的黑的司机，愣是在乡村土路上，把一辆普桑开得平稳到我可以坐在后排用笔记本看碟，他说了一句我一直记忆很深的话：坐我的车，从来没有晕车的。

把好司机换成好的程序员、好的产品经理，这个话可以同样的讲：

• 程序员爽：自己做了一个自己很爽的程序、突破了技术难题、满足了一种技术成就感；
• 程序很爽：完美的代码、最新的技术、极低的资源消耗和极高的程序性能，追求技术的突破；
• 客户很爽：使用产品的用户很爽，产品易学、功能恰当、操作简便。

毫无疑问，任何一个人都会认同，让客户很爽的程序员、产品经理才是一个好的程序员和好的产品经理。什么时候，一个程序员或者产品经理可以很自信的说一句：用我做的程序、绝对是最易用、最可靠的。我相信这个程序员一定是最优秀的程序员，至少也可以说他具备成为一个优秀程序员的最重要素质：用户至上。

1. 关注用户需求，并超越用户需求；
2. 先考虑用户需求，然后再考虑商业模式；
3. 免费也是商业模式；
4. 保持beta，不断改进；
5. 让用户帮你病毒式营销
6. 好东西需要时间
7. 保持产品“干净”很重要
8. 让用户参与产品设计
9. 最重要的一点，产品永远都有更好的模式可以发明

关于gmail的两篇文章：

Gmail发布之前的历史版本截图：http://feed.yeeyan.com/articles/view/3437/9074

Gmail成功的背后故事:http://www.cnbeta.com/articles/75320.htm

决策当然不独为职务所有，也为知识所有，在众多信息技术或高知识含量的公司中，觉得越来越体现出权力与知识在共同决策中的相互融合。一个理想的决策模式应该是：自由的讨论、清楚的决策和全力的支持。

• 决策要充分向基层授权，最末端的执行者要参与决策过程，甚至是直接的由执行人决策；
• 共识不是一家企业的必需品，但是一旦决策，就必须全力支持，以保障决策执行到位；
• 要充分的讨论和收集信息，不要太早的决策，当然也不要拖延以图一定要达成共识，决策的时机要适当；
• 讨论过程需要有主导的人，没有被赋予责任的人是不会自动提供建设性的信息的；
• 要理解有人是不愿意主动提出意见的；
• 要了解几个和决策相关的关键人物：决策应该咨询的人、有权全盘否定决策的人和制定后应该被告知的人。

授权

授权是经理人日常工作的重要内容，合适的授权是提高组织效率的必要活动，但是不适当的授权却会造成大量的负面问题。

• 没有完备监督计划的授权是渎职行为，不能监控就不要授权；
• 授权不等于脱责，授权人仍然要承担事件的完全责任；
• 授权要有明确的范围和责任，必须双方明确各自的职责边界；
• 要对被授权人因各自的业务熟练程度进行适当的抽查；
• 如果你自己做不好这个事情，就不要授权给他人做，除非你确定他可以比你完成的更好。

团队低效的常见问题

不明确的授权是一项管理杠杆率的常见负面问题之一，除此之外还有一些问题也是影响杠杆率的常见因素：

• 团队士气低迷，没有整体目标和热情；
• 决策不明确或难以被执行；
• 职责不明，协同难以展开；
• 授权不清，上级过于干涉或者过于放任。

重读格鲁夫《给经理人的第一课》系列笔记：

1、经理人的绩效

2、开会

3、决策与授权

格鲁夫把会议分成两种，一种是过程导向的会议，另外一种是任务导向的会议；简单的理解就是过程导向是例行的、日常的，关于知识技能和信息交流的，而任务导向的会议就是指为了解决特定问题的不定期举行的。格鲁夫认为一个组织的80%的问题应该由过程导向会议来解决，只有20%的事情是通过任务导向的会议来沟通的，如果大量的召开任务导向的会议，这样的组织是有问题的。

一对一会议

上下级之间的正式的、一对一的交流应该是经理人频率最高的工作之一，很多人不把这样的沟通当作正式的沟通活动，或者处理方法不够到位导致沟通效果不佳，那么作为日常性的工作，如何开好一对一的会议呢？

• 一对一会议应该由下属来准备并主导会议内容，并提前准备好内容纲要；
• 时间在一个小时左右最为合适，太短处理问题都比较表面，太长容易造成低效；
• 地点应该选择在部属办公场所，可以同步检查他的其他工作；
• 会议过程中要尽量鼓励下属提出问题，并激发出下属对问题的思考和解决方案；
• 会议要有记录，保持对彼此后续工作承诺的跟进，并采取抽查的方式持续跟进；
• 拒绝随意的闲谈式的会议邀请，必须双方有所准备并提前知道议题才开始这个会议；
• 会议结束时一定要约定下一次开会时间和讨论事项；
• 和一个部属的一对一会议一般每周或每两周一次；
• 除了会议，还需要辅助抽查和随时的信息交换来跟进、支持部属工作；

另外过程导向的会议还有部门会议、运营会议等。

重读格鲁夫《给经理人的第一课》系列笔记：

1、经理人的绩效

2、开会

3、决策与授权

1、经理人的绩效

格鲁夫说：经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总。并提出了杠杆率的概念，即总体产出绩效等于所有管理活动与杠杆率的乘积的总和。

那么，根据这个说法，经理人要提高个人产出绩效，就有了具体的方法：

• 加速每一项管理活动的执行；
• 提高每一个管理活动的杠杆率；
• 调整管理活动的组合，剔除低杠杆率活动。

2、让混沌丛生，然后掌控混沌

每个经理人都会面临着不可能完成的任务，都会被晋升到一个自己所不能完全胜任的工作岗位上来，而且这个世界变化的速度越来越快，如何在无法预知未来的情况下，掌控现状？
• 容忍混乱，不要追求事事掌控；
• 快速行动，以快制变，不是所有的事情都需要细致思考，按部就班；
• 抓住关键特别是影响结果的高杠杆率环节。

3、使用指标来控制产出数量

任何绩效产出依赖各种指标和数据来控制过程才有可能有效的达成，产出的过程就像一个黑盒子，而为了达到投入黑盒子的资源能够到达预期的产出结果——在数量、质量乃至效率上均能达到，就必须在这个黑盒子上挖一些洞，以便了解过程。

• 在活动的开始就要设立指标，并且每一项指标均针对不同的目标评估，才能使得这套指标发挥功效；
• 指标要评估产出而不是产出之前的各种活动，而且即便产出很难设定指标，“有总比没有好”；
• 一个好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情的，其客观、清晰以便相互比较；
• 先行指标通过历史记录来了解未来该注意的事项，线性指标方便了解计划进度与实际进度的差别，趋势指标将时间划成一段段以便了解未来的趋势，而重复印证表作为一个关键指标数据的记录工具，可以帮助我们更准确的了解实际业务，更有助于预测未来。

4、透过适当的检查来控制品质

对于非生产性的管理者而言，检查更多的是针对人员生产力，对于员工效能的检查，要避免两种极端，即过度放任和过度参与：

• 经理人事必躬亲每一件事情都要去参与和检查结果，容易让员工产生懈怠心态，认为反正每一件事情都会被检查，从而掉以轻心，同时，也不太有动力去发挥和创造；这样就形成了员工只做可能被领导检查的事情；
• 经理人如果对于下属过于放权，有很容易出现放任而失去对团队共同目标的把握，从而使得团队中的优秀员工也会不免产生茫然失措的目标漂移；
• 因此，适度的随机工作检查是必要和合适的，这样既可以增加员工的责任感，又可以节省时间。

5、简化工作以提高杠杆率

杠杆率的实质就是完成一件事情所需要的资源比率，用尽可能少的资源来达到产出目标就是高杠杆率活动，提高杠杆率的最主要方法就是：

• 简化工作，以实现用较少的投入来产出足够的结果；
• 自动化是提高效率的常用有效方法；
• 画一个详细的流程图，然后试图砍去30%的流程并保证达到同样的结果，甚至更好的结果；
• 只要着眼于产出才是提高产能的关键，而不只是在管理活动上打转，就一定会提高你的工作杠杆率。

重读格鲁夫《给经理人的第一课》系列笔记：

1、经理人的绩效

2、开会

3、决策与授权

人，到底是不是平等的？我的理解是，人是平等的，也是不平等的。平等的是人格，不平等的是价格。马克思告诉我们，价格是价值在市场交换条件下的体现，接近于价值但不总是等于价格，甚至在大多数情况下，价格都不是等于价值的。而市场的定价规则就决定了如何评估价值，给出这个价格。

员 工在企业中的收益，某种程度上可以说是一种交换，而员工的收益，可以视为员工的个人价格，这种价格的高低，一方面由员工本人的价值高低决定，另一 方面也取决于企业对价值的评价取向标准，企业的绩效考核，就是这个标准。企业的考核必定是有结果导向和特定倾向的，不可能去全面的评估一个人的全面的价 值，就好象鲁迅来做一个财务职务，企业只能从账户处理和财务管理方面是否做好来评价他的价值，绝不可能考虑他文章写的好，给他考核加分。所以，谈考核的公 平或者科学，必须先搞明白考核的这个倾向和局限。

作为个人，要想获得好的价格，就必须从两个方面下手，一是本质上的 提高个人价值，这个是人生的投资，需要一步步来，是核心的，也是慢效率的； 另一方面就是要使用好考核的这个评价工具，让工具的衡量标准尽可能的向自己的优势倾斜，同时也要学会用符合企业要求的方式更好的呈现自己的工作绩效，以利 于考核的评估。两个方向，都需努力，忽视任何一面都是对自己不负责任。

由此推及社会判断成功的标准，在古代，成功就是金榜题名，在过去若干年，成功就是成为公家人，现在，成功人士的定义已经明确的使用一种标准，那就是财富的多少。我在很长的一段时间，不能弄明白，这个成功的定义对于我个人意味着什么，我能否成功也是一个不确定的未来命题。

对 于生活在这个时代的人，毫无选择的必须认同所处的时代的成功标准，因为这个标准就是评估个人价值的那个标尺，通过这个标尺才能透过价格体现价值， 所以，认同并在标准的框架下获得成功，是每一个人的务实、正确的选择，这个道理，很简单，以至于很多人不愿意去想，或者认为本来就是这样的，完全没有想的 必要，我很奇怪，想了一圈，却想回来这个简单的道理。

有些认为这个道理本来就如此的人就未必采取了正确的态度，有人认为既然当前的成功标 准如此，我就努力体现这个标准的要求就好了，所以认为财富就是他 的全部价值；有另外的一些人，不能被这个标准体现出价格，便成为时代的“误入者”，为财务所困，庸庸碌碌。前者，当然不能说他没有价值，但是一味的获取当然不是生活，后者更不是人心向往的。

突然想到，在华人圈中我喜欢的这几个人：金庸、李敖和马英九，其中尤以金庸我最景仰，李敖我也喜欢，但稍嫌机巧，马英九则略显拘束，相比而言，金庸显得更自在一些。古人说的“大隐隐于市”是不是说的就是这样的人的呢？

破窗理论是指一个完好的事物在遭受破坏变得不完好之后，将会遭受更多的破坏。

名词的来历：

理 论来自于这样一个试 验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区。其中一辆原封不动地停放在一个中产阶级社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的街区。 结果，停放在中产街区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。于是，实验者又把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃，结 果刚过了几小时，这辆汽车就不见了。

以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林，提出了一个“破窗理论”。他们认为：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。

名词笔记：

一个完好的东西在遭到其第一个破坏后，马上得到了一个破坏的示范，原本被抑制的破坏能量就得以释放出来。一个干净的地面，谁都不好意思乱扔杂物，如果，某人看到这个地面上已经有一个杂物而无人负责时，自然他也会觉得，我也可以这么干！这就是坏的示范作用，暗示性的纵容。

生 活中太多这 样的例子，特别是在公共空间里，一个小小的不良举止因为太多的破窗效应，而演变成了大多数人在公共场合的习以为常的情景。比如，安静的课堂里有一个手机铃 声响起，总会有更多的铃声、通话声此起彼伏；草地上有了一个足迹，很快就有了一条小路；路边的荔枝被摘了一个果实，很快这个荔枝的果实和枝条就会被破坏的 不像样子……

为 什么会这样 呢？除了大家的公共意识之外，是什么原因造成了这样的结果呢？人总是有些卑劣和不道德的恶的一面，但是在通常情况下，有法律、道德、各种社会规则的约束 下，人能够控制自己的恶的行为，而如果这种约束消失了，或者预计到不会有太大的约束风险后，人的恶就多少会被释放出来了。

这也就是破窗理论的破解之道：在小的破坏出现后，必须要尽快的修复破坏的结果，避免造成示范性的效用。只有这样，新的破坏才能被有效的禁止。

开会大有学问

作者：许振 2007-08-09 11:02:20 标签： 人文/历史 开会的学问

连 续开会到深夜。现在要是有专门的开会软件就好了，可以提高效率，减轻疲劳。大家按照不同模版的程序，提出问题——梳理问题——分析问题——解决问 题。 写到这里，忽然想到之前肯定有无数的人会想到这个问题，到百度上搜索一下，果然，早在100多年以前就有美国人想到这个问题，并且写了一本书来解决这个问 题： 一百多年前美国南北战争时期，北方的麻省贝特福特有一位年轻的陆军中尉亨利”马丁”罗伯特。

一天，他奉命主持地方教会的一个会议。 由于与会者对会议题意见分歧很大，这个会主持得一塌糊涂。人们在会上争论得不亦乐乎，最终是什决议也未达成， 这样的会开了等于不开，甚至比不开还要糟糕。这事让罗伯特发誓，如果不找到一个好的开会办法，他就再也不开会了。 他开始认真探究人的智慧本质，和大多数西方哲人一样，他发现人是一种最难被道理说服的动物，当出现分歧的时候，不管分歧的基础是什么，或者出于利益冲突， 或者出于信仰理念，或者出于知识经验的不同等等，总之分歧一旦明确公开，是非常难以在短短时间里靠语言的交流来达到一方说服另一方的。分歧的双方找到共同 点的可能不是不存在；但是这需要有一定的交流机制，否则，一方说清楚了，另一方根本没听进去，还是白搭。结果他发现，美国居然没有一部现成的开会议事规 则。尽管西方人从古希腊广场民主时代开始就开会决议军政大事了，但是，那时嗓门比道理的效力要大。

罗伯特决定自己写一部。他开始研究 已有的各种议事程式，探索这些程式的逻辑，为什么要这样规定，如果不这样规定的话，会产生什么结果。经过几年努 力，他写出了一部《罗伯特议事规则》。他自费出版，并自己出钱买了一千本送给国会议员、律师、教授等头面人物。该书后来畅销全国，成为美国民众开会的标准 手册。到１９１５年，已有将军头衔的罗伯特出版了修订本，书名正式叫做《罗伯特议事规则》。

这样的“游戏规则”，对于民主理念的具体 实现和操作，常常具有决定成败的重要性。罗伯特议事规则的内容非常详细，包罗万象，有些是针对会议主持主席 的规则，有些是针对会议秘书的规则，当然，大多是有关普通与会者的规则．他们遵照怎样的规则提出和表达意见，遵照怎样的规则进行辩论；怎样进行表决。比 如，有关动议、附议、反对和表决的一些规则是为了避免争执。 原则上，现在美国的国会、法院和大大小小的会议上，在规范的制约下，是不允许争执的。 如果我对某动议有不同意见，怎办呢？我首先必须想到的，按照规则是不是还有我的发言时间？什么时候？第二，当我表达我的意见时，我是向会议主持者说话，而 不是向持不同意见的对手说话。不同意见的对手之间直接对话，是规则所禁止的。在国会辩论的时候就是这样，说是辩论，不同意见的议员在规定的时间里，只能向 主持的议长或委员会主席说话，而不能向自己的对手“叫板”。发言的时候不能拖堂延时，不能强行要求发言，在别人发言的时候不能插嘴，因为这都是规则所禁止 的。　　 在美国的法庭上也是这样，当事双方的律师是不能直接对话的，因为一对话必吵无疑，法庭就会变成吵架的场所。规则规定，律师只能和法官对话，向陪审团呈示证 据，而陪审团按照规则自始至终是“哑巴”。不同观点和不同利益之间的针锋相对。就是这样在规则的约束下，间接地实现的。

这样的技术细 节，是民主得以实现的必要条件。否则的话，发生分歧就互不相让，各持己见，争吵得不亦乐乎，很可能永远达不成统一的决议，什么事也办不 成。即使能够得出可行的结果，效率也将十分低下。而罗伯特议事规则，就像一台设计良好的机器，能够有条不紊地让各种意见得以表达，用规则来压制冲动，找到 求同存异的地方，然后按照规则表决。规则保障了民主程序的效率。

罗伯特议事规则立足于民主理念的具体实现和操作，内容包罗万象，大多 是有关普通与会者的规则。如美国的国会、法院和大大小小的会议上，在规范的制约 下，是不怎样有直接的争论的。如果对某动议有不同意见，首先必须考虑是，按照规则是否有我的发言时间？是什么时候？别人发言时不能插嘴，不能拖堂延时，不 同观点只能通过主持者间接实现。表面来看，这是技术细节，实质是保障民主程序和开会效率的必要条件。否则，会越开越多越开越长，甚至成了吵架场所，什么议 题都议而难决，泡会的日子就免不了。

孙中山先生是近代中国第一个摆脱封建帝王和官僚传统而信仰民主的政治家，他搞民权的第一步就是 让人们知道如何开会。孙中山亲自翻译编写了《罗伯特议 事规则》，取名《民权初步》。胡适说，孙中山的《民权初步》的重要性远胜过《建国方略》、《三民主义》，然而，却被人们忽略了。 《罗伯特议事规则》出版后将近一百年了已经修订了十次，最近的一次修订是2000版。

所 谓的720度领导力扫描，其实是对人的能力特质的一种分析测评，简单的把人的各种特质分成了5类：行动型（老虎）、激励型（孔雀）、耐力型（考拉）、精确 性（猫头鹰）以及各种特质都不是很明显的变色龙型。简单的把人分成有限的类别，个人其实是抱有保留态度的，并不认为这个是很科学的方式，但是这个方式给我 的启迪在于，即便是用最简单的分类方式，也可以分辨出人的能力特质之间存在着明显的差异，而这种差异在团队组建过程中的影响往往并没有得到足够的理解。

我在团队建设上存有一些失败的经历，此番我也在思考这些经历和我应该进行修炼的方面。

一 个团队首先是因为一个共同的事业目标和共同的价值观而存在的，而共同价值观的形成和一致目标的确立是团队领袖在组建团队后的第一要务，如何将每一个成员的 个人需求和团队目标结合是需要团队领袖深入细致的沟通、引导才能达成的，尊重每一个团队成员的能力和个人目标是基础，根据目标来选择匹配的成员更是关键。

当 然，只有共同目标是不够的，共同目标也同样不能指望通过单纯的”愿景描述”来达成，只有愿景的团队仍然是虚妄的，没有行动力的，团队领袖如何把愿景描述转 化成一种热情、愉悦的文化氛围，为团队成员的发展提供一种积极的、容易焕发工作意愿、较能发挥较高生产力的背景环境，则是往往被忽略的或是没有被当作一项 重要的工作去做。很多情况下，共同目标其实只是团队首长确定的工作目标，愿景描述了之后就直接到了任务分解分头执行了，这个时候就容易出现一种现象：每个 人都在努力的做事，整体绩效却很低，都在完成个人任务，而不是为了团队绩效。人需要有工作的氛围，团队需要和谐的文化。

好的氛围是 吸引招揽团队成员继而稳定团队成员的重要的资源，而能力专业且互补性强的团队成员更是吸引、成长优秀成员的更有效资源。互补不仅仅在专业能力和经历的互 补，更深层次的能力类型的互补、性格特质的互补也应该要纳入考虑范围，记得微软的一个高级技术经理在其blog上招聘团队成员的时候，很认真的把现有的团 队成员的特长和经历做了对比介绍，并用”你将和他们一起工作”作为延揽新成员的邀请语，团队成员的搭配和培养也正是我之前失败的重要原因，也是这次测试给 我启迪、引起我反思最多的问题。

团队的成长更多还是要靠每一个成员的修炼来实现，这中间包括团队首长个人的成长、成员间互相成长和有计划的训练，但是所有的训练和成长应该有一个相对明确的方向，才能更有利于团队的更快提升，成员的训练也是要有强力的管理才更有价值。

谈 到个人修炼，PDP的观念和我一直以来的观念其实是相通的：人一定要发现自己的特长，并使用好它，在发挥它的过程中影响了个人发展的”特短”一定要根据需 要弥补，发挥特长和弥补”特短”同样的重要，但是这里的关系却往往会在实践中让人荒废了很多时机，弥补特短的根本目的是为了更好的发挥特短，而不是为了拉 平”特短”，很多时候人都不由自主的因为外在环境的要求去为了补短而补短。人的机会其实本不多，却很容易浪费在这些可为可不为的事情上，去补短相比，更重 要的是找到自己的特长，并找到发挥他的正确地方，这比什么都重要，却不是那么容易做到。

信笔写了一些人人都懂，却不是人人都做到的 话–至少我还有很多道理只是懂，却没有做，更谈不上做到–有些话，其实也不必写，更重要是领悟和操练，所谓”学而时习之，不亦悦乎”，何以悦乎？只在 实际操作过程（”习”）中，自己体会到了”学”以致用了的乐趣。用一句被人误解了上千年的话来结束我的随想：吾生亦有涯，而知也无涯，以有涯度无涯，怠 已。（好久没有读过这篇文章了，也不知道字是不是写错了），人生是有限的，知识是无限的，不能拿有限去对无限，而要把有限的生命中最有价值的能量放在最能 让他发挥价值的地方，个人如此，团队也是如此。

其实，在很多时候，发现更甚于创新。

首先，要发现全局。很多中层在”听话”上做的不错，但是却经常会很辛苦的做事之后并没有得到上司的认同和赞赏，较为常见的原因是欠缺对工作全局的认知，宏观上对公司的战略缺少发现和足够深入的认知，微观上对当下整个团队正在做的事情，缺乏全局的协作需求的发现，关注自身的一环，而忽略全局，从而使得自身的一环可能成为的整个团队绩效中的”缺失的一环（missing link）”。

没有发现全局，导致的另外一个严重的低效能问题就是缺乏主动，更多的时候是在等待别人的交代和推动。

重要的是，一定要发现我们的客户。执行力差的人，经常会出现事情做着做着就不知道为谁做的，也忘了到底是为什么要做的了，最后就变成了为做事而做事，几乎是忘掉了客户的本源需求。

要发现问题背后的问题。问题出现之后，几乎所有当事人的第一反应都是要处理它，但是是否处理完了就意味着问题被解决了呢？很多时候，问题背后的问题，没有被看到。需要解决的是个案问题和体系问题，这需要一个判断，和主动地去发现。

要发现我们的学习对象。大多数我们正在做的事情，其实都是有人已经做过的，甚至是已经被别人总结出了非常行之有效的解决方法了。但是我们很多时候还是自己去再摸索一遍，甚至美其名曰：绝知此事需躬行。其实，更有效的方法应该是做事之前，先寻找一下我们的学习的对象，直接把他的方法和工具拿过来，拿来主义当先，然后再灵活处理。天下文章一大抄，但看你会抄不会抄！

要发现我们的竞争者和伙伴。竞争者是最好的教练和推手。

要发现自己的职场抛物线。职场中人，是总会有一个职业发展的抛物线的，到达一个最高点后，就会下落，有人会跳到另外一个轨迹上继续上扬或者延长最高的，但是更多没有特别机遇的我们这样的普通人，最高点就是拐点，所以，要发现机会，也要发现自己的真实能力。这个抛物线的高点有多高，跨度有多长，其实就在最关键的开始阶段，与人而言，可能是10年，更可能就在开始的三五年之中就决定了。

发现，归根到底是主动的态度，是清晰的目的认知，是一种负责任的作风和解决问题的务实

与工作，与个人，与公司，有多少事情缺乏的不是创新，其实只不过是缺少发现？

（本文属为周一晨会做整理思路的记录，本身逻辑和内容并不经得起推敲，且有特定的讲述背景，不足为训。）

一、任务完成的结果的评价标准是什么？

工作结果是好还是差，我的理解是有一个最基本的也是最重要的评价标准，就是”客户满意”。客户满意就表明工作成果是基本合格的，而”全面客户满意”则是完成工作的最高标准和要求。

首先，谁是客户？我的理解是：客户就是承受你的工作成果的人，就是为你的工作付出买单的人，也是你努力从事的工作的需求者。所以，让客户满意你的工作是最基本的要求，也是评价工作是否有绩效的最主要标准。

其次，客户的满意并不仅仅局限在某一个方面，比如你的工作态度或者你的沟通方式，重要的是全面的客户满意，即：态度、技能、成果、效率、心理、财务等各个方面的全面的满意，这才是最高的目标。

二、从接受任务开始

很多任务的失败是从接受任务的时候就注定的。因为任务的需方和执行方没有很好的就关键要点沟通清楚，且由于表达的可能性的局限和沟通惯性的束缚，往往出现上级放手，下级放空的结局。充分的理解任务的背景、结果和时间要求是非常重要的，在一些要求没有非常具体的被确定之前，至少也应该清楚基本的原则性要求。计划制定并获得确认是任务被有效接受的标志。

三、主动的、创造性的执行任务

有些人很”听话”，接受了什么任务要求就做什么事情，缺乏主动性和创造，坐等要求，漠视目标和情况的变化，缺乏主动、创造性的意识。

四、时刻准备解决意外

事情总会出现意外，必须在努力坚持既定目标任务得以完成的前提下，随时调整方案，解决问题，达成目标。

五、及时的反馈和沟通

没有反馈和沟通的执行者不可能或者良好的绩效。

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人造天堂 第 476 期 2006-6-5 14:55:00

某日与二三友人外出郊游，不觉迷路。山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村，前方隐约出现一个金碧辉煌的大园子，气派的大门上写着：中国企业疯狂游乐园。颇是新奇，便踏足一览。

疯狂游乐园的第一个项目是刺激的过山车。与我们常见的过山车有所不同，这里的过山车能够让游客自己驾驶，但不是所有游客都有机会。有两种门票，买便宜票只能坐在后面，有VIP票就能坐在前面驾驶，据导游介绍，分别叫员工席和老板席。

大多数游客翻翻口袋，还是买了后面的座位。有些游客想留着钱玩其它项目，但是经不住管理员”人生价值”，”梦想之旅”什么的，一阵用力忽悠，就拿出全部的钱，要过过驾驶的瘾。而又想过瘾又没钱的游客，管理员让他们站成一排，然后叫来一位有钱人。有钱人蒙上眼睛，把这些游客挨个摸了一遍，摸到其中一位时，突然叫道：很合我的投资理念，就掏出鼓鼓的钱包，借给他一捆钞票，约定以后要加倍还。这个游客拼命点头，兴高采烈地去买票了。

我没钱，让那个奇怪的有钱人摸了一下，理念也不合，只能站在下面先看别人玩。只见一小队游客鱼贯而入，按照所购门票坐定。驾驶的游客猛地一发动，哇，真是风驰电掣，速度与激情啊。但是，怎么，有人从员工席上掉下来了。随着过山车沿铁轨大起大落，噼里啪啦，越来越多的人掉了下来，还没掉下来的人一边尖叫，一边用力地抓着过山车。驾驶的游客正开得高兴，也不管他们，继续高速向前。但是铁轨突然出现一个巨大的断口，过山车一下飞出铁轨，带着整车人摔在地上，眼看着都不活了。

见这架势，还在排队的游客都吓坏了，纷纷要求退票。管理员又叫来一个有学问的人，给大家发书，驾驶的游客领到了《xx败局》、《xx长青》什么的，其他游客领到了《绝对没有理由》、《xx执行》什么的。大家原地看了会书，有人信心百倍、有人半信半疑地上了过山车。只听又是一阵噼里啪啦、呜呼哀哉。这么神奇的铁轨，我走近仔细观察，左轨上写着”管理”，右轨写着”市场”。

我说，这个太刺激，心脏受不了，于是导游带我来到转马园。

转马却不是对公众开放的项目，只有官方背景的游客凭证进入游玩，其他游客，包括我只能在边上参观。转马园中有很多座转马，每座上却只有一两匹马。每个游客上马前要先说一些慷慨激昂的话，上马之后拉一根绳，转马就轻快地跑起来，一圈又一圈。

每匹马身上都醒目地印着”自主创新”、”民族标准”等等的口号，马头前面则挂着一串胡萝卜，上面写着Intel什么的。奇怪的是有个马头前面居然挂着两串胡萝卜，蓝光DVD、HD-DVD，两堆老外正在激烈地争吵，一定要取一串下来。但并不影响好几个中国游客骑到这匹马上，也轻快地跑起来。

跑呀跑，一圈又一圈，但马头离胡萝卜还是那个距离。有的游客就着急了，用力拉绳，哇，马上就跑得更快了。这么神奇的绳子，我走近仔细观察，通过电线，最后连到控制室，转马的动力都是来自这里。门口写着”政府主导”。越来越多游客用力地拉绳，管理员不断加大马力，突然亮起了过载的红灯。有匹马跑得太快了，突然喀嚓一声，从转盘上掉了下来，把游客摔在路边，眼看着也活不了。人们围着他议论纷纷，我没挤进去，隐约听到一些”汉芯”什么的，心想，转马也能玩出人命，还是算了。

正在这时，几个人几匹活马从旁边疾驰而过，打着两面旗，一面写着”中小企业”，一面写着”市场创新”，向西方奔去。围观的人中有人认识他们，问他们干什么去，回答说要去几万里外一个叫沙岭的山上找一个叫VC的人，买些草来喂马。我很纳闷，干嘛要跑那么远呢？

转头问导游：有什么人人都能参与的项目？于是我被带着去参加吹气球大赛。

吹气球这个项目好，不但门票便宜，还有奖品。只见一大群人，正面红耳赤地在比赛吹气球。有一个游客求胜心切，一下吹爆了，碎片贴在脸上，显得非常滑稽，被裁判宣布出局。只听噼里啪啦，又爆了很多，笑声一片。

这么神奇的气球，我走近观察。原有两位小贩，一位外国人，一位中国人，分别卖进口气球和国产气球。进口气球上分别印着”服务经济”、”体验经济”、”以客户为中心”、”web2.0″等等，我正好会几句洋文，就跟外国小贩搭讪起来。聊得有点熟了，他凑在我耳边说：”在我们那里，这些字是印在足球上用力踢，不像你们这边印在气球，用力吹。”

“国产气球”的箱子上有几句”博大精深”、”源远流长”什么的广告词，里面的气球数量较少，分别印着”新儒商”、”商战三十六计”什么的，也许是看见外国小贩跟我咬耳朵，同胞小贩主动地跟我说：”进口气球还能撑会儿，咱们这国产气球一吹就破。”正说着，一游客拿了一国产气球用力吹，却没有破，使用吃奶的力气，还是吹不大，原是漏气。该先生又急又累，突然背过气去。我和大家一起，手忙脚乱地把他抬到游乐园的医务室去。

医务室里也有两位大夫，仍旧是中西各一，前面各摆一牌子，”xx咨询”。两位大夫分别诊断一下，各自又抬出一箱进口气球和国产气球来，在药方上写道：继续吹。病人两眼一黑，又昏了过去。

我觉得最好还是去找最没有风险的游戏，导游说玩套圈挺好。很多游客正兴致勃勃地扔出铁圈，努力去套中各种西洋玩具。管理员还在旁边热心地讲解很高深的”国际化并购战略”。买铁圈要用币，币是在游乐园门口用钱换的。由于花的是币不是钱，游客也不觉得是钱，用了很多币才套到一个泰迪熊什么的，还是兴高采烈地抱着回家了。但也有游客，连回家路费都换成币了，站在游乐园门口哭。这时管理员一转身，我依稀看见他们背后印着”大摩”、”美林”什么的。

天快黑了，我和友人意犹未尽地离开了游乐园，走出大门，回头望去，却是一大片空地。

1. 准备好了没有？会议召集人要主题明确，准备资料分发到位，给参会人足够的准备时间；
2. 参会人空手而来，谁通知他来开会的？！
3. 少说废话！别人的智商都比你高，你不需要翻来覆去解释你的观点！
4. 主持人要时刻准备着，把跑题的那个人拉回来！
5. 会议记录必须要完整记录所有达成的讨论结果，落实所有待办事项、责任人、完成时间！有人没事做？谁通知他来开会的？哦，他是领导，那例外!
6. 谁负责待办事项的跟进？what’s the next action？
7. 最后一个问题，这个会真的非开不可？

1. 全体管理参与—思考和问题
公司的服务质量的远景和使命？
如何实现这些远景和使命？
实现过程中全体员工应该做什么？
如何将实现远景和使命的具体行动用之于满足客户、
留住客户？
如何在相当长一段时间内持续不断地维持它？

2. 熟知你的客户—思考与问题
客户有关你生意的喜好是什么？
客户期望你作出什么样的变化？
客户的需求、想法、期望是什么？
客户为何购买你的商品？
客户为何寻找其他同类商家购买商品？
客户购买商品的内在动机是什么？
要想满足客户，留住客户，使他们对你
忠诚如一， 你应该做什么？

3. 设计服务质量的操作标准—思考与问题
电话铃声响多少次你才接听回答？
你让客户拿着电话多久才告诉客户究竟发生了什么？
要回答一个疑问或处理一个投诉， 客户要通过多少
电话自动转接程序或步骤？
处理或传达一项命令， 要花多长时间？
客户能第一次就得到正确的处理吗？
你对客户退货、退款、换货和投诉的政策如何？

4. 聘用、训练和慰籍好的员工—思考与问题
目前的员工适合做服务工作吗？
服务人员候选人挑选和员工聘用经过严格的测试了吗？
目前的员工经过服务技能的专业训练了吗？
目前的员工清楚公司的服务标准吗？
除了本岗位训练，还有其他岗位的训练吗？
目前的员工体验过做为客户的感受训练吗？
当客户提问、投诉、退货或其他需要解决的事情，员工
被授权了处理这些相关的事宜了吗？
奖励服务质量方面取得的成绩

5. 奖励服务质量方面取得的成绩—思考与问题
你有关注、奖励和强化优质客户服务的具体政策吗？
这些政策包括精神上和金钱上的了吗？

6. 接近你的客户—思考与问题
你邀请过你的客户到现场参观过你公司吗？
你经常拜访你的客户吗？
你经常给他们写信吗?
你送客户贺卡吗？
你邮寄一些客户感兴趣的事实通讯和发表出来的文章吗？
客户购买时你问一些相关的问题吗？
客户不愿意购买时你问他们其中的原因了吗？
你经常寄给客户调查问卷以及类似的其他东西吗？
你经常打电话询问如和服务的更好吗？

7. 为持续改进而努力—思考与问题
世界上有完美的体系设计和计划方案吗？

什么是企业？为什么要说需要重新设计？

作者所说的基本观念是我很赞同的，所谓市场，我的理解就是“竞合”。竞争要求更专业的企业分工，而专业的分工又要求更多的合作，所以竞争、合作和专业化是缺一不可的相互依存的。现在的企业已经越来越不可能独立组织一个产业链，也没有 必要了；而对于更多的小企业来讲，甚至连基本的企业功能也不必样样俱全了，比如人力资源管理、IT 、物流、培训等等所有非核心的业务都可以也应该通过合作让更专业的合作伙伴去完成，作者的文章我的理解最主要的一点就是要重新定义企业的核心功能，通过外包实现业务的专业化，成为一个专业化的企业，以面对更激烈的竞争和更高的市场要求。

在如何界定企业核心功能和可外包的业务上，作者把企业的业务活动分为四类：