东写西读

公司组织了720度领导力扫描的测试和培训，从开始时的习惯性对测试科学性的保留态度，到现场认真的和培训师的沟通，到培训后的思考，我对所谓的”PDP”的态度和理解也发生了很大的变化，从这种变化中，也获得一些新的启迪。

所 谓的720度领导力扫描，其实是对人的能力特质的一种分析测评，简单的把人的各种特质分成了5类：行动型（老虎）、激励型（孔雀）、耐力型（考拉）、精确 性（猫头鹰）以及各种特质都不是很明显的变色龙型。简单的把人分成有限的类别，个人其实是抱有保留态度的，并不认为这个是很科学的方式，但是这个方式给我 的启迪在于，即便是用最简单的分类方式，也可以分辨出人的能力特质之间存在着明显的差异，而这种差异在团队组建过程中的影响往往并没有得到足够的理解。

我在团队建设上存有一些失败的经历，此番我也在思考这些经历和我应该进行修炼的方面。

一 个团队首先是因为一个共同的事业目标和共同的价值观而存在的，而共同价值观的形成和一致目标的确立是团队领袖在组建团队后的第一要务，如何将每一个成员的 个人需求和团队目标结合是需要团队领袖深入细致的沟通、引导才能达成的，尊重每一个团队成员的能力和个人目标是基础，根据目标来选择匹配的成员更是关键。

当 然，只有共同目标是不够的，共同目标也同样不能指望通过单纯的”愿景描述”来达成，只有愿景的团队仍然是虚妄的，没有行动力的，团队领袖如何把愿景描述转 化成一种热情、愉悦的文化氛围，为团队成员的发展提供一种积极的、容易焕发工作意愿、较能发挥较高生产力的背景环境，则是往往被忽略的或是没有被当作一项 重要的工作去做。很多情况下，共同目标其实只是团队首长确定的工作目标，愿景描述了之后就直接到了任务分解分头执行了，这个时候就容易出现一种现象：每个 人都在努力的做事，整体绩效却很低，都在完成个人任务，而不是为了团队绩效。人需要有工作的氛围，团队需要和谐的文化。

好的氛围是 吸引招揽团队成员继而稳定团队成员的重要的资源，而能力专业且互补性强的团队成员更是吸引、成长优秀成员的更有效资源。互补不仅仅在专业能力和经历的互 补，更深层次的能力类型的互补、性格特质的互补也应该要纳入考虑范围，记得微软的一个高级技术经理在其blog上招聘团队成员的时候，很认真的把现有的团 队成员的特长和经历做了对比介绍，并用”你将和他们一起工作”作为延揽新成员的邀请语，团队成员的搭配和培养也正是我之前失败的重要原因，也是这次测试给 我启迪、引起我反思最多的问题。

团队的成长更多还是要靠每一个成员的修炼来实现，这中间包括团队首长个人的成长、成员间互相成长和有计划的训练，但是所有的训练和成长应该有一个相对明确的方向，才能更有利于团队的更快提升，成员的训练也是要有强力的管理才更有价值。

谈 到个人修炼，PDP的观念和我一直以来的观念其实是相通的：人一定要发现自己的特长，并使用好它，在发挥它的过程中影响了个人发展的”特短”一定要根据需 要弥补，发挥特长和弥补”特短”同样的重要，但是这里的关系却往往会在实践中让人荒废了很多时机，弥补特短的根本目的是为了更好的发挥特短，而不是为了拉 平”特短”，很多时候人都不由自主的因为外在环境的要求去为了补短而补短。人的机会其实本不多，却很容易浪费在这些可为可不为的事情上，去补短相比，更重 要的是找到自己的特长，并找到发挥他的正确地方，这比什么都重要，却不是那么容易做到。

信笔写了一些人人都懂，却不是人人都做到的 话–至少我还有很多道理只是懂，却没有做，更谈不上做到–有些话，其实也不必写，更重要是领悟和操练，所谓”学而时习之，不亦悦乎”，何以悦乎？只在 实际操作过程（”习”）中，自己体会到了”学”以致用了的乐趣。用一句被人误解了上千年的话来结束我的随想：吾生亦有涯，而知也无涯，以有涯度无涯，怠 已。（好久没有读过这篇文章了，也不知道字是不是写错了），人生是有限的，知识是无限的，不能拿有限去对无限，而要把有限的生命中最有价值的能量放在最能 让他发挥价值的地方，个人如此，团队也是如此。